Evaluación del sistema administrativo de las asociaciones agrícolas (página 2)

Las estrategias son formuladas para buscar la
supervivencia de la empresa y la rentabilidad para sus socios;
sin embargo, el hecho de que las empresas dispongan de una
estrategia bien definida y cumplan un proceso riguroso en la
administración de la misma, no garantiza su éxito,
simplemente es un elemento adicional que la ayuda a ser diferente
y por lo tanto a obtener ventajas frente a la
competencia.

3.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

La administración estratégica es un
conjunto de análisis, decisiones y acciones
administrativas, basadas en los planes estratégicos
elaborados por todos los niveles de la organización para
cumplir los objetivos y mantener sus ventajas
competitivas.[27] Estos planes, adicionalmente a
que muestran los medios como se van lograr los objetivos,
también tienen establecida la forma como se van a
implementar, como se van a evaluar y como se van a controlar. En
la administración estratégica también se
dispone de varios escenarios probables del desenvolvimiento de la
compañía en el futuro y estrategias de
contingencia.

La administración estratégica consta de
cuatro partes principales[28]como se muestra en la
Tabla 1.

Tabla 1 Etapas de la
Planeación estratégica

Fuente: Autores.

3.2.1 Análisis del Medio

El análisis del medio tiene como objetivo
identificar los elementos internos y externos que están
afectando y que afectarán a la organización,
incluyendo la parte social.

Para hacer el análisis del medio, autores como
Michael Porter y Henry Mintzberg (1998) entre otros, recomiendan
hacer un análisis FODA: fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Este debe ser realizado por el personal
directivo, apoyado por las gerencias y asesores que conozcan
plenamente la organización y su entorno. Las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas se identifican con base en
el concepto de sistema administrativo, que establece que la
administración está compuesta de Planeación,
Recursos Humanos, Recursos Materiales, Organización,
Procedimientos y Métodos y Sistemas
tecnológicos.[29]

En relación con el análisis externo, se
identifican dos tipos de entorno: uno general o lejano que
relaciona los segmentos políticos, tecnológicos y
sociales y el entorno sectorial o competitivo que está
más cercano a las compañías que son los
suplidores, competidores, clientes y otras organizaciones que la
afectan.

En el análisis externo se busca definir las
oportunidades y amenazas que se tienen desde fuera de la
organización, cómo es la relación de la
organización con el medio de influencia desde el punto de
vista administrativo, cuáles son los insumos, los procesos
administrativos y los productos o servicios que entrega y
cómo es la interacción con el ambiente de la
sociedad que no influye de manera directa, como por ejemplo
tendencias demográficas, nivel de tecnología,
cultura y políticas
gubernamentales.[30]

3.2.2 Planeación
Estratégica

Después de analizar el medio se hace la
planificación estratégica que consiste en
establecer los planes que se llevaran a cabo en el largo plazo
basados en el análisis FODA realizado durante los
análisis de los medios interno y externo donde opera la
organización.

La planificación estratégica incluye los
valores, la misión, la visión, objetivos
corporativos, estrategias y políticas
corporativas.

Los valores corporativos los definen Athos y Pascale de
la firma de consultoría McKenzie como "reglas o pautas
mediante las cuales una compañía exhorta a sus
miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido de
existencia (orden, seguridad y
desarrollo).[31]

La misión es el propósito o razón
de la existencia de la compañía; es una
declaración que resume lo que ofrece la
organización, qué la distingue y hasta donde llega
el alcance de sus operaciones o
negocios.[32]

La visión es una declaración que
representa de la forma más clara posible hacia
dónde quiere llegar la compañía en el
futuro, teniendo en cuenta los valores y las metas de la
organización.[33]

Los objetivos corporativos o estratégicos son los
resultados que se esperan obtener en un tiempo determinado, con
base en cumplir la misión de la compañía.
Deben incluir el tiempo en que se cumplirán y las metas
establecidas.

Las estrategias son un plan elaborado por la alta
dirección que establece la forma como la
compañía cumplirá su misión y
logrará los objetivos, basadas en los resultados del
análisis FODA, aprovechando sus fortalezas y oportunidades
y procurando revertir sus debilidades y amenazas.

Los últimos componentes de la
planificación estratégica son las políticas
empresariales, que son las directrices o guías que
permiten la toma de decisiones; las políticas definen
cuáles son las acciones preferibles o aceptables entre las
opciones posibles, para el logro de los
objetivos,[34] o cuáles son las opciones
que no deben ser consideradas como aceptables. Por ejemplo, en la
Asociación de Cacaoteleros Dominicanos si alguien quiere
ser asociado, la política es que debe cumplir todos los
requisitos preestablecidos, sin excepción.

3.2.3 Implementación
Estratégica

Para implementar las estrategias seleccionadas se
diseña organizacionalmente la compañía, se
desarrollan programas y procedimientos controlados por un
presupuesto, se siguen las políticas para toma de
decisiones y se involucran a los proveedores y
clientes.

Para el diseño organizacional se tienen en cuenta
las labores que se realizan y el personal que se tiene
disponible, se agrupan por tareas o funciones, se crea una cadena
de mando y se formalizan las funciones.[35] En
este proceso lo más importante es que cada área
conozca sus funciones, los procesos en los que está
involucrado, los procedimientos que debe seguir y la línea
de mando.

El siguiente paso en la implementación de la
estrategia es elaborar los programas donde se describen los pasos
que se seguirán para cumplir los objetivos, los
responsables de llevar a cabo los planes, la fechas de
ejecución y los responsables del control y
seguimiento.

El último paso para implementar las nuevas
estrategias es realizar los cambios en los procesos que lo
requieran, por lo tanto se deben escribir los procedimientos
donde se describen la manera como se deben realizar las nuevas
actividades o tareas. Por ejemplo la Asociación de
Cacaoteleros Dominicanos cuando fijó la estrategia de
mejorar el tiempo de transporte a los secaderos, se hizo el nuevo
procedimiento para recolección de cosechas en las
fincas.

3.2.4 Evaluación y Control de lo Planeado y
Ejecutado

El último paso en la administración
estratégica es la evaluación y control; en esta
parte se evalúa como son los resultados reales y se
comparan con los planeados, se verifica si se cumplen los
objetivos corporativos o estratégicos, se toman medidas
correctivas, se revisan el desempeño de cada área y
se analiza si hay necesidad de plantear nuevas
estrategias.

Investigadores como Michael Porter, Chet C. Miller &
laura B. cardinal, Peter Pekar y Stanley Abraham han mostrado que
las organizaciones que desarrollan una administración
estratégica tienen un rendimiento y dan mayores beneficios
que las organizaciones que no la
tienen.[36]

Dado que las asociaciones en muchos aspectos funcionan
como una empresa, la forma de evaluar su rendimiento y su
supervivencia a largo plazo es verificando si están
aplicando una administración
estratégica.

3.3 NIVELES DE ESTRATEGIAS

Dependiendo el tamaño de la organización,
la planeación estratégica se establece a diferentes
niveles. En empresas medianas y pequeñas la
planeación regularmente es establecida por el dueño
o gerente general, pero en empresas grandes se manejan tres
niveles, definidos por el nivel donde recae la responsabilidad de
la planeación de las estrategias como se observa en el
Gráfico 3.2.

Gráfico 3 Niveles de
Estrategias en Empresas Grandes

Fuente: Autores

Nivel de empresa total o corporativa: Está
relacionada con el alcance global de la organización,
donde se establece el tipo de negocio, se evalúan las
inversiones, se identifica donde se conseguirá el dinero
en el futuro y se planifica el crecimiento de la empresa a largo
plazo. Esto es realizado generalmente por la junta directiva y
las gerencias.

Nivel de división o competitiva: Una vez
decidido en que se invertirán los recursos, se establece
cómo competir con éxito en un determinado mercado,
se determina cómo se logrará el cumplimiento de
objetivos y metas establecidas y se identifican nuevas
oportunidades de negocios mediante análisis de
diferenciación de producto, análisis de la
competencia y análisis de mercados. Esta planeación
es realizada generalmente por directores de área y
gerentes.

Nivel funcional u operativo: En este nivel es que
se ejecutan los planes trazados en los dos niveles anteriores, es
donde se lleva a cabo la estrategia seleccionada mediante el uso
de los diferentes recursos de la organización. Los
gerentes, jefes de área y supervisores son los
responsables de hacer cumplir el plan
estratégico.

Con estos niveles se muestra que la planeación
estratégica no depende solamente de juntas directivas y
directores, sino que es un proceso de comunicación y de
determinación de decisiones que nace en la cabeza de la
organización e intervienen todos los niveles
estratégicos de la
organización.[37]

3.4 HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO Y
EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

De acuerdo con Michael Porter, existen dos tipos de
estrategias: las genéricas y las de diferenciación.
Las genéricas son las que adopta una organización
para lograr ventajas competitivas a largo plazo, y las
competitivas son las que se adoptan cuando se producen cambios en
el entorno de la organización como por ejemplo nuevos
competidores, nuevos mercados o productos
sustitutos.[38]

En su forma más básica, las estrategias
genéricas son liderazgo en costos y diferenciación.
Las empresas que fijan la estrategia en liderazgo de costos
tratan de producir al menor costo posible; las que fijan su
estrategia en diferenciación buscan que el comprador
esté dispuesto a pagar de acuerdo al valor que perciben
del bien o servicio. Como por ejemplo, en el mercado de
automóviles hay compañías que buscan proveer
el vehículo más barato del mercado como Lada o
Skoda y hay otras que buscan la diferenciación como
Mercedes o Ferrari.

Entre las estrategias de competitivas según
Michael Porter se tienen[39]

• Estrategias de disuasión: Estas buscan
  comunicar a los nuevos competidores o fabricantes de nuevos
  productos que incurrirán en altos costos para entrar
  al mercado.

• Estrategias ofensivas: Con estas se busca posicionar
  la compañía buscando debilitar al máximo
  a los competidores, mediante planes audaces.

• Estrategias defensivas: Estas están
  orientadas a enfrentar las estrategias ofensivas de los
  competidores buscando que desista de sus propósitos,
  teniendo cuidado de sobrevivir en el largo plazo y evitando
  jugadas peligrosas.

• Estrategias de cooperación o alianzas: Estas
  son planteadas cuando se requiere mejorar las condiciones de
  competencia mediante convenios o alianzas con
  compañías similares que pueden prestar apoyos
  en condiciones específicas como mejor ubicación
  geográfica, investigación o
  licencias.

Para diseñar estrategias existen diferentes
herramientas, una de las más utilizadas es el
análisis FODA, en el cual se hace un estudio a lo interno
de la organización donde se identifican las fortalezas y
debilidades que son aspectos en los cuales los directores de la
compañía tienen algún control y
también se analizan los factores externos a la
organización en el cual se miran las oportunidades y
amenazas del entorno, que son aspectos de los cuales se tiene
poco o ningún control por parte de la
compañía.

Las oportunidades y amenazas son factores externos que
afectan a la compañía favorable o adversamente y
que facilitan o dificultan el cumplimiento de su visión.
Las fortalezas y debilidades son características propias
de la empresa que sirven para aprovechar lo que ofrece el mercado
o dificultan enfrentar las amenazas. Estos factores se presentan
en una matriz de cuatro cuadrantes. Partiendo de la matriz de
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, en otra matriz
se tipifican las estrategias:[40]

Gráfico 4 Análisis
FODA

Fuente: ACEVES RAMOS, Victor Daniel, Dirección
Estratégica, McGraw Hill, 1ra edición,
2005

Las estrategias ofensivas nacen de utilizar las
fortalezas de la organización aprovechando las
oportunidades, se deben plantear estrategias defensivas usando
las fortalezas para enfrentar las amenazas, las estrategias de
reorientación se generan aprovechando las oportunidades
superando las debilidades y las estrategias de supervivencia es
buscar minimizar las debilidades y tratar de eliminar las
amenazas.

Otras herramientas utilizadas para generar estrategias
son las matrices de portafolio las cuales permiten hacer
comparaciones entre compañías mediante el uso de
variables tales como crecimiento del mercado, porcentajes de
participación, competitividad o ciclo de vida del
negocio.

La matriz de crecimiento del mercado y
participación del negocio se basa en colocar en las
coordenadas horizontales la participación del mercado y en
las coordenadas verticales el crecimiento del
mercado.[41] Esto se muestra en el gráfico
siguiente:

Gráfico 5 Matriz de Crecimiento
del Mercado y Participación del Negocio

Fuente: Antonio Francés, estrategia y Planes para
la Empresa, modificado por los autores.

Dependiendo de su participación en el mercado y
del crecimiento del mismo los| negocios de la
compañía pueden ser estrella, vaca, interrogante o
perro. La experiencia de numerosas compañías
muestra que las estrategias a seguir según el cuadrante en
que se ubican las compañías son:

• Estrella: se recomienda mantener o
  incrementar la inversión, ya que la
  compañía tiene un negocio altamente rentable
  que genera un flujo de caja que permite sostener las
  inversiones requeridas. Durante el ciclo de vida los negocios
  maduros tienden a convertirse en vacas.

• Vaca: Se recomienda mantener la
  inversión, esto debido a que la compañía
  está en un negocio que no requiere inversiones
  adicionales y generan un flujo de efectivo importante ya que
  tiene una participación alta en el mercado.

• Interrogante: Son negocios en los cuales la
  compañía no tiene mucha participación en
  el mercado pero tiene buen crecimiento de mercado, en este
  tipo de negocio se recomienda invertir buscando llegar a
  convertir el negocio en estrella.

• Perro: La estrategia recomendada en este caso
  es vender o cerrar debido a que son negocios maduros de bajo
  crecimiento, es decir, son negocios que no tienen
  porvenir.

Otra herramienta utilizada es la matriz de ciclo de vida
del negocio, que se basa en posicionar la compañía
de acuerdo con la evolución de la industria a la que
pertenece, representada por las etapas: embrionaria, crecimiento,
evolución, madurez y declinación. Estas etapas se
comparan con la posición competitiva la cual puede ser
dominante, fuerte, favorable, sostenible, débil y no
viable, como se muestra en el Gráfico 6
.[42] Dependiendo de donde se ubique la empresa se
toma la decisión de que estrategia aplicar.

Gráfico 6 Matriz de Ciclo de
Vida

Fuente: Antonio Francés, estrategia y Planes para
la Empresa, modificado por los autores.

Adicionalmente a las herramientas escritas, se tienen
otras desarrolladas por diferentes autores para empresas
específicas como multinacionales, sin embargo en la
presente investigación la herramienta que se
utilizará para analizar las estrategias es la matriz
FODA.

CAPITULO IV

Administración
de la Asociación Agrícola Nuevo Rumbo

4.1 LAS ASOCIACIONES AGRÍCOLAS EN LA R.
D

La economía dominicana medida a través del
producto interno bruto registró un crecimiento de 4.5% en
el año 2011, prácticamente igual al promedio de
4.6% que tuvo América Latina y El Caribe y superior al
crecimiento promedio de 3.8% de la economía mundial. Se
resalta el crecimiento de las actividades agropecuarias que fue
del 5.5%.[43]

EL aporte al PIB de la República Dominicana del
sector agropecuario fue de 29,304,400,000 pesos dominicanos
equivalentes a una participación porcentual del
7.6%.[44]

Estas cifras muestran la importancia de sector
agropecuario en el desarrollo del país, pero al comparar
los ingresos propios con los de otros sectores se observan
desigualdades; por ejemplo, el ingreso por hora trabajada en
actividades agrícolas es de RD$48.44 mientras que en el
sector manufacturero es RD$74.47 y en hoteles, bares y
restaurantes es de RD$57.86.[45] Estas
desigualdades se han tratado de corregir desde el sector oficial
y el sector privado. El sector oficial a través del apoyo
de técnico dado por el Ministerio de Agricultura y el
apoyo financiero del Banco Agrícola, y el sector privado,
mediante la creación de empresas agrícolas
industriales como molinos, secadores, fábricas de
alimentos empacados y enlatados, y concentrados para
animales.

Otra de las formas como los productores han buscado
disminuir estas desigualdades ha sido mediante la creación
de asociaciones agrícolas.

En la República Dominicana existen numerosas
asociaciones agrícolas debidamente registradas, entre las
que sobresalen: Junta Agroempresarial Dominicana (JAD) de Santo
Domingo, Federación Nacional de Productores de Arroz
(FENARROZ), Asociación Dominicana de Factorías de
Arroz (ADOFA), Cooperativa de servicios múltiples
arroceros, (COOPEARROZ) en La Vega, Clúster
Hortícola de Constanza, Conjunto Productivo del Banano
Dominicano del municipio de Mao, Clúster de Invernaderos
de Jarabacoa, Clúster del Mango Dominicano (PROMANGO) de
Santo Domingo, Grupo de Desarrollo Rural Gran Café (GRAN)
del municipio Rio Limpio en la frontera con Haití,
Asociación de Caficultores de Villa Trina en la Provincia
Espaillat, Federación de Caficultores de la Región
Sur (FEDECARES) de San Cristóbal, Asociación
Dominicana de Cafés Especiales (ADOCAFES) en Santo
Domingo, Asociación de Caficultores de Jarabacoa (ASCAJA),
Clúster Orgánico Dominicano en Santo Domingo,
Agrofrontera en Guayubín, Clúster de la Yuca y el
Casabe en el municipio de Monción, Asociación
Dominicana de Productores de Banano (ADOBANANO) en Mao, que cubre
además el nordeste y sur del país, Cooperativa
Francisco del Rosario Sánchez en Azua que se dedica a la
exportación de banano, Asociación Bananos
Ecológicos de la línea noroeste (BANELINO) en
Montecristi y Valverde, Junta de Asociaciones Campesinas Rafael
Fernández Domínguez (JACARAFE) en Valverde,
Asociación de Productores de Cacao del Cibao (APROCACI),
Confederación Nacional de Cacaocultores Dominicanos Inc.
(CONACADO) en Santo Domingo.

4.2 CONCEPTUALIZACIONES DE LAS ASOCIACIONES
AGRÍCOLAS

Las asociaciones agrícolas son un grupo de
productores y dueños de tierras que producen determinados
cultivos y se unen estatutariamente para lograr un mismo fin.
Regularmente los asociados buscan crear una estructura
organizacional que respalde a los productores ya que al hacerlo
individualmente no tiene la capacidad de negociación que
tiene un grupo productivo asociado.

En la actualidad hay asociaciones agrícolas en
casi todo el país y a medida que los mercados mundiales se
abren a los diferentes productos se hace mucho más
fácil para los productores asociarse y participar de estos
nuevos mercados. Así por ejemplo, los cafeteros de la
cordillera central, la cordillera septentrional, la sierra de
Neyba y la sierra de Bahoruco están asociados como
productores de café, como productores de café
especial, tostadores y comercializadores. De la misma forma otras
asociaciones agrícolas como las productoras de mango y
sorgo cubren todos los pies de las cordilleras y gran parte de
las zonas bajas del país, lo mismo ocurre con otros
productos como legumbres, vegetales y fresas en el valle de
Constanza unidos en el clúster hortícola del mismo
nombre y los productores de yuca en Monción, Pedernales y
La Vega.

Otro producto manejado por varias asociaciones es el
arroz, con más de 30,000 productores, los cuales usan
más de dos millones y medio de tareas en tierras bajas
inundables, destacándose las regiones norcentral y noreste
que manejan el 67% de la producción
nacional.[46]

4.3 BASE LEGAL DE LAS ASOCIACIONES
AGRÍCOLAS

El objetivo de las asociaciones agrícolas es que
los productores se agrupen y constituyan una organización
legal, con la finalidad de promover el desarrollo de sus
actividades y organizar la producción de todo el
país.

Las asociaciones agrícolas son entidades que se
agrupan para trabajar desde el campo y fortalecen el progreso del
municipio o región y, dependiendo su tamaño,
aportan más o menos al desarrollo del
país.

Existe una ley específica para las asociaciones
agrícolas sin fines lucrativos, la Ley No.122-05 de fecha
8 de abril de 2005 que sustituye la No.520 del 26 de julio de
1920, esta última creada por el Gobierno Norteamericano.
El Estado dominicano fomenta la organización en el
área agrícola en el país a través de
la Ley 122-05 para que personas morales debidamente autorizadas
presten servicios a la población siempre y cuando cumplan
con unas condiciones mínimas exigidas definidas por la
Ley.

La Ley 122-05 asegura a la población que los
servicios ofrecidos sean óptimos, establece procedimientos
que las asociaciones en particular deben cumplir para obtener el
permiso correspondiente para poder operar. Este permiso es de
carácter obligatorio y lo expide el ministerio
correspondiente; en el caso de las asociaciones agrícolas
es el de Agricultura.[47]

En relación con el área agrícola
existe el Reglamento No.40-08, de fecha 16 de enero de 2008,
específicamente para la regulación y fomento de las
asociaciones sin fines de lucro en la República
Dominicana, la cual reglamenta la forma de aplicación de
la Ley 122-05. Ese reglamento establece los mecanismos y asigna
las responsabilidades a las entidades gubernamentales encargadas
de cada área de servicio en la que el Estado
interviene.

4.4 TIPOS DE SERVICIOS DE LAS ASOCIACIONES
AGRÍCOLAS

Regularmente la cadena comercial se inicia con el
productor vendiendo su producto a un comercializador local, quien
compra a todos los productores de la zona, recogiendo el producto
de cada finca; este primer comercializador lo almacena y lo vende
a un comercializador regional quien lo lleva a los mercados
nacionales o lo exporta directamente.

Todos estos comercializadores significan un sobrecosto
al producto, lo cual se traduce en un precio de venta más
bajo para el productor; por lo anterior, el principal servicio
prestado por las asociaciones agrícolas a sus asociados es
comercializar los productos sin necesidad de
intermediarios.

En las asociaciones este servicio se está
llevando a cabo de manera satisfactoria para los productores,
debido a que las asociaciones cuentan con el apoyo de entidades
nacionales y extranjeras como la Agencia de los Estados Unidos
para el Desarrollo Internacional USAID, DEMETER INTERNATIONAL,
una organización ecológica que certifica los
productos orgánicos, el Organismo Internacional Regional
de Sanidad Agropecuaria OIRSA, el Instituto Interamericano de
Cooperación para la Agricultura IICA y la Universidad
Autónoma de Santo Domingo UASD[48]Estas
organizaciones participan en proyectos que elevan la
competitividad de los productos agrícolas, los ayudan en
la certificación y los conectan directamente con los
clientes internacionales dentro del marco del comercio justo,
ayudando a que comercialicen sus productos sin necesidad de
intermediarios.

Como los productores a través de las asociaciones
puedan negociar directamente con el cliente final, ha forzado a
los intermediarios locales a que paguen mejores precios y presten
mejores servicios como transporte y asesoría
técnica a aquellos productores no asociados.

El servicio de comercialización realizado por las
asociaciones no solo se limita a contactar los clientes
nacionales e internacionales, sino que ayudan a establecer
estrategias de mercado basados en las fortalezas de cada sector,
en investigar y desarrollar nuevos nichos de mercado, incentivar
a los productores para que aprovechen las ventajas dadas por las
asociaciones y a participar en ferias y eventos a los cuales los
productores individuales no pueden asistir.

Otro servicio prestado por las asociaciones
agrícolas es prestar asesoría técnica a los
productores, esto lo realizan en dos niveles: el primero es que
cada asociación cuenta con cierto número de
técnicos que visitan las fincas y hacen las
recomendaciones pertinentes y el segundo nivel es la asistencia
técnica que consiguen a través de los organismos de
apoyo e investigación como el Consejo Nacional de
Investigaciones Agropecuarias y Forestales CONIAF, el Centro Para
el Desarrollo Agropecuario y Forestal CEDAF y la Universidad
Autónoma de Santo Domingo UASD entre otros.

La asesoría técnica le permite al
productor garantizar la calidad de su producto, aumentar el
rendimiento por hectárea sembrada, evitar el brote de
plagas y enfermedades, conocer la forma como se están
manejando los cultivos a nivel mundial e identificar cuando se
deben implementar los programas de renovación de cultivos
e infraestructura.

En la asesoría técnica se resalta el apoyo
en los procesos de certificación como producto
orgánico, ayudándole al productor a que identifique
las características y condiciones que debe cumplir el
producto para ser certificado, ya que al estar certificado tiene
mejores precios de mercado y le garantiza al cliente que
está adquiriendo un producto de calidad. Un producto
orgánico certificado puede costar entre un 10 y 88%
más de lo que vale un producto cultivado
convencionalmente.[49]

Otro servicio prestado por las asociaciones a los
productores es el acceso a la información, principalmente
de precios del producto a nivel nacional y a nivel internacional
y principales avances en manejo de cultivos.

Para prestar este servicio se utilizan medios
tradicionales como las carteleras en las sedes de las
asociaciones, los comunicados escritos y actualmente mediante
acuerdos con empresas de comunicaciones como Orange Dominicana
que les envía un mensaje de texto vía
teléfono celular con los precios de cada producto en el
mercado nacional e internacional.[50] Tener los
precios disponibles les ha permito a los productores vender sus
cosechas al precio de mercado ya sea a las asociaciones o a los
intermediarios locales.

Aparte de los precios a los asociados se les informa de
las actualidades del sector, reglamentos nacionales e
internacionales, eventos en los que pueden participar,
legislaciones, cursos de capacitación disponibles, cambios
e innovaciones en el mercado, costos de producción
promedio, oportunidades de mercado y planes de promoción
disponibles.

Otro servicio prestado es la transferencia de
conocimientos mediante capacitación tradicional o
práctica en las fincas. Estas capacitaciones abarcan una
gran variedad de temas desde conceptos de calidad, manejo de
cosechas y postcosechas, técnicas de siembra e injertos,
mercadotecnia, legislaciones, condiciones para ser exportador,
costos y condiciones para acceso a crédito.

Un servicio que le permite al productor pagar sus gastos
y disfrutar de las utilidades que se obtienen al final del
proceso comercial es vender la cosecha a la asociación
inmediatamente la produce, ya que recibe dinero al momento de
vender la cosecha a la asociación y fuera de esto
participa en las utilidades después de que la
asociación vende el producto al consumidor final, es
decir, con el primer pago el productor cubre sus gastos y al
final del periodo recibe las utilidades por las
ventas.

La mayoría de los productores agrícolas
tiene dificultades para obtener los recursos financieros que
necesitan para invertir en sus fincas, para muchos es
difícil conseguir un crédito y regularmente acuden
a prestamistas informales quienes cobran entre un 6 y 10% mensual
de intereses. Según información de la
Comisión de las Naciones Unidas para América Latina
y el Caribe (ECLAC), solamente un 15% de los campesinos accede a
la banca organizada.[51]

Anteriormente, un servicio prestado por las asociaciones
era la consecución de préstamos a través del
Banco Agrícola, pero debido a que en los últimos
años el banco ha tenido problemas de liquidez, ahora solo
le presta al productor, con garantía prendaria o
hipotecaria. Otras instituciones bancarias que están
apoyando a los productores son el Banco de la Mujer (ADOPEM) y el
Fondo para el Desarrollo (FONDESA). Por estos motivos las
asociaciones están prestando dos servicios, uno es ayudar
a conseguir los créditos con estos bancos y el otro es
crear cooperativas que les presten a los asociados.

El servicio de almacenaje y manejo de postcosecha es
prestado por las asociaciones debido a que los productores
regularmente no tienen forma de almacenar las cosechas
adecuadamente, las asociaciones disponen de bodegas con
condiciones adecuadas de humedad y temperatura, equipos,
invernaderos y fumigadoras que les permiten manejar el producto
sin que se contamine o lo afecten las plagas mientras llega al
cliente final.

Otro servicio prestado es el de transporte desde las
fincas a los almacenes de la asociación, ya que
anteriormente los productores debían llevar sus productos
hasta el intermediario y una vez estando allí se
encontraban casi en la obligación de venderlo al precio
que le ofrecieran debido a que transportarlo nuevamente era muy
costoso.

El hecho de ser entes representantes de un sector ante
los diferentes estamentos del gobierno nacional, es un servicio
no muy reconocido pero que le ha traído grandes beneficios
a las asociaciones agrícolas como por ejemplo, obtener
tasa cero de arancel para la importación de insumos,
equipos y maquinarias para el sector
agropecuario.[52]

Las asociaciones y cooperativas compran al por mayor
productos como fertilizantes, abonos, empaques etc., con lo cual
obtienen mejores ventajas en la negociación, ventajas que
posteriormente son traspasadas directamente a los
asociados.

4.5 TENDENCIAS DE LAS ASOCIACIONES
AGRÍCOLAS

Al mercado objetivo de las asociaciones agrícolas
le interesa la calidad y el precio, competir con precios bajos es
posible debido a que los puertos en República Dominicana
están cerca de los centros de producción, por lo
tanto, la principal tendencia de las asociaciones
agrícolas es fortalecerse a través de la entrega de
productos de calidad a mercados muy exigentes.

Para mejorar la calidad de los productos, las
asociaciones disponen de técnicos que continuamente se
están capacitando y de las asesorías que las
entidades públicas y privadas les prestan.

A medida que se van entregando productos de calidad se
va ampliando el mercado, principalmente el internacional,
entonces las asociaciones deben conseguir más socios que
garanticen el producto entregado, por lo tanto, con resultados,
utilidades y bienestar las asociaciones buscan que mas
productores ser asocien, esto se observa en asociaciones como
CONACADO o La Junta Agroempresarial Dominicana, quienes de manera
sostenida han ido incrementando el número de productores
afiliados y en la actualidad tienen más de 9,000 asociados
cada una.[53]

Las asociaciones dominicanas en años recientes
están buscando nuevos clientes a nivel mundial y es
así como se han identificado consumidores de cacao Premium
en el lejano oriente, principalmente Japón y algunos
países árabes. Estos mercados aparte de calidad y
precio, solicitan materias primas que ayuden a la salud y sean
cuidadosos del medio ambiente.

Antes de cinco años se podrán observar que
los rendimientos por hectárea de las diferentes productos
serán entre un 25 y 30% superiores a los obtenidos en el
año 2011, por ejemplo, según información
entregada por el Ing. José Rosa del Clúster de
Aguacate en Cambita, San Cristóbal; ¨En la siembra
de aguacate a comienzos del año 2000 se producían
1,000 unidades por tarea y actualmente se obtienen 1,500
aguacates con un porcentaje de rechazo del 20% y hace 10
años el porcentaje de rechazo era del
30%.¨

Otra necesidad que se ha ido cubriendo en los
últimos años y que se está fortaleciendo, es
la creación de cooperativas de ahorro y crédito,
las cuales les permite mediante el ahorro disponer de
préstamos por tres o cuatro veces lo ahorrado, usando como
garantía adicional a sus ahorros dentro de la cooperativa
el valor futuro de sus cosechas.

Una tendencia clara que se ha identificado recientemente
es el uso de la tecnología como elemento de
comunicación, en la actualidad hay más de 25
páginas web de asociaciones agropecuarias en la
República Dominicana y si se compara con las que
había hace cinco años se determina que en pocos
años todas las asociaciones utilizarán este medio
de comunicación.

Un trabajo incipiente que está realizando la
Confederación Nacional de Cacaocultores Dominicanos
CONACADO es el apoyo a pequeños industriales que utilizan
el cacao como materia prima para elaborar dulces, chocolate
artesanal y vinos. Lo mismo hace otras asociaciones quienes
apoyan la fabricación de mermeladas, dulces y frutas
deshidratadas.

Finalmente, se debe destacar el aumento en la
investigación sobre las propiedades de ciertos productos
agrícolas para prevenir enfermedades, disminución
del colesterol y facilitar el llevar una vida saludable
consumiendo productos sanos.

4.6 CIFRAS DE LA PRODUCCIÓN DE
CACAO

En los años 2009 – 2010 La República
Dominicana tenía 152,262 hectáreas cultivadas de
cacao que produjeron 60,000 toneladas para exportación,
producidas por 40,000 productores. La superficie cultivada de
cacao de los asociados a Conacado son 27,978 hectáreas,
con una producción estimada de 13,505 toneladas anuales,
producidas por 9,282 asociados.[54]

El cacao ocupa el tercer lugar entre los cultivos de
exportación de República Dominicana, con una
participación en el PIB del 2%.[55] El
país es el tercero en producción y
exportación de cacao en América y el octavo a nivel
mundial.[56]

El promedio de producción de cacao en la
República Dominicana en la década de 1970 fue de
30,000 toneladas, en la de los 80 fue de 42,000 toneladas y en
los 90, antes del huracán George, el promedio fue de
52,000 toneladas, después del huracán, que
afectó el 36% de los cultivos, se cayó a menos de
26,000 y a partir del año 2000 se ha ido recuperando la
producción llegando a más de 52,000 toneladas en el
2011.[57]

Debido a que los precios del cacao entre los años
1990 y 2001 fueron los más bajos de los últimos 30
años, los productores se vieron obligados o a cambiarse a
otros cultivos o a asociarse para producir cacao de mejor calidad
y tratar de lograr mejores precios. En la gráfica
siguiente se muestra la evolución de los precios
internacionales del cacao en dólares por
tonelada.

Gráfico 7 Evolución del
Precio Internacional del Cacao Periodo 1998-2012

Fuente: International Cocoa Organization
ICCO.

En la gráfica se puede observar cómo ha
afectado la crisis económica el precio del cacao en el
año 2012, sin embargo todavía no llega a los
precios del 2004 al 2006.

A nivel de exportaciones la República Dominicana
pasó de exportar 45,360 toneladas en el año 2002 a
60,770 toneladas en el año 2009; Conacado pasó de
exportar 803 toneladas en al año 1988 a exportar 12,021
toneladas en el año 2007. Las divisas generadas por la
exportación de cacao en el año 2009 fueron
US$155,830,000.[58]

Estas cifras ratifican la importancia que tiene el
cultivo y la industria del cacao a nivel mundial y cómo la
República Dominicana ha aprovechado este
mercado.

4.7 LA CONFEDERACIÓN NACIONAL DE CACAOCULTORES
DOMINICANOS, CONACADO

La Confederación Nacional de Cacaocultores
Dominicanos, CONACADO es una organización campesina,
constituida formalmente el 27 de octubre de 1988 en San Francisco
de Macorís, provincia Duarte, y registrada notarialmente
el 6 de junio de 1989 en la provincia de Santo Domingo, de
duración indefinida y sin fines de lucro. Fue creada
inicialmente para evitar el abuso de los intermediarios a los
pequeños productores de cacao durante el proceso de
comercialización, dar asistencia en consecución de
créditos, capacitar a los productores y mejorar la calidad
del cacao producido, pero posteriormente se fueron identificando
otras necesidades como la optimización del manejo
post-cosecha, el bienestar económico para sus afiliados,
el mejoramiento de las condiciones de vida de sus miembros y
mejoras en las comunidades de influencia en las cuales se llevan
a cabo proyectos sociales de desarrollo comunitario.

El testimonio de Virgilio Jiménez Polanco,
Presidente fundador de Conacado: "…Como productores de
cacao éramos ignorados, así los tres meses del
año donde no hay cosecha (entre agosto y octubre)
el campesino quedaba desamparado y pasando hambre… ante
esa situación decidimos organizarnos para comercializar
juntos y mejorar la calidad del cacao"…

En 1985 antes de ser Conacado, se agruparon varios
productores de cacao de San Francisco de Macorís y
formaron el bloque número 1 y en 1986 se formaron los
bloques de Yamasá y Hato Mayor. Con la unión de
estos tres bloques se crea la Confederación Nacional de
Cacaocultores Dominicanos – Conacado y posteriormente se integran
los bloques de Altamira, Bonao y Gaspar Hernandez; en 1995 se
constituyen los bloques de Cotui, Castillo y Nagua.

Hasta el año 2009 CONACADO estaba conformada por
9 Bloques que integraban unas 152 asociaciones de pequeños
productores de cacao con más de 10,000 afiliados,
actualmente tiene 7 Bloques que integran 162 asociaciones y 9,286
afiliados.

Los Bloques están distribuidos de la siguiente
manera:

• Bloque No.1 San Francisco de Macorís
  (Duarte).

• Bloque No.2 Yamasá, (Monte Plata)

• Bloque No.3 en Hato Mayor y El Seibo

• Bloque No.4 Altamira (Puerto Plata), retirado de
  Conacado.

• Bloque No.5 Bonao (Monseñor Nouel)

• Bloque No.6 Gaspar Hernández
  (Espaillat)

• Bloque No.7 Cotui (Sánchez
  Ramírez)

• Bloque No.8 Castillo, (Duarte)

• Bloque No.9 Nagua (Maria Trinidad
  Sánchez)

Los bloques están conformados por asociaciones de
productores y cada uno representa una región cacaotera.
Los bloques cumplen funciones administrativas y gerenciales,
desde allí se coordinan las asesorías
técnicas, las capacitaciones y se hace la
divulgación de los programas. En ellos hay centros de
acopio y beneficio donde se hace la recepción y el pesado
del cacao, también se hace la fermentación, el
lavado y el secado en secaderos solares o de
combustible.

Gráfico 8 Distribución
Geográfica de los Bloques

Fuente: CONACADO, informe anual
2011.

En la Tabla 2 siguiente se presenta el número de
productores, la cantidad de asociaciones, la superficie cultivada
y la producción estimada de cada bloque afiliado a
Conacado.

Tabla 2 Composición Bloques
Cacaoteros- CONACADO

Fuente: CONACADO, Informe anual 2011.

Antes de que se constituyera Conacado, el principal
destino de la exportaciones de cacao era Europa, pero este
mercado se fue perdiendo debido a las fuertes exigencias y para
1990 fueron los Estados Unidos quienes compraron más del
50% del cacao producido en la República Dominicana, a un
precio un poco más bajo del europeo, pero dentro de los
parámetros del precio internacional para cacao no
orgánico; sin embargo, fue Conacado quien abrrió
nuevamente el mercado europeo produciendo un cacao
orgánico de calidad, que tiene un precio hasta un 40%
más alto que el no orgánico, exportando hasta el
92% de lo enviado a Europa en el año 2003, logrando que el
cacao dominicano sea reconocido dentro del mercado
internacional.

4.8 ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE
CONACADO

La Asamblea Nacional es el órgano de mayor
jerarquía de la confederación, a ella asisten todos
los directivos de todos los bloques asociados en Conacado. Se
realiza una vez al año, durante la última semana de
septiembre.

En el siguiente nivel se encuentra la Junta Directiva,
conformada por un presidente, un secretario, un tesorero, un
secretario de educación, un secretario de actas y
correspondencia y cuatro vocales, para un total de nueve
miembros. Como soporte de la Junta Directiva se encuentra el
comité de vigilancia y la auditoría
externa.

En el siguiente nivel se encuentra la Dirección
Ejecutiva que es la encargada de llevar a cabo lo expresado por
la junta directiva. De esta dirección dependen
directamente la Gerencia de Servicios Comerciales y la Gerencia
de Servicios Financieros y Administrativos. Como órganos
de apoyo a la Dirección Ejecutiva se tienen tres
comités que se reúnen regularmente para dar
lineamientos y hacer seguimiento a los diferentes programas,
estos son: Comité de Disciplina, Comité de Negocio
y Comité Técnico. Como apoyo adicional a la
Dirección Ejecutiva se tiene la auditoría externa,
los asesores legales y los asesores externos.

En la gráfica siguiente se muestra el organigrama
de Conacado.

Gráfico 9 Organigrama de la
Confederación de Cacaocultores Dominicanos –
CONACADO

Fuente: CONACADO, Informe anual 2011

4.9 COMPETENCIA DE CONACADO

Entre las empresas importantes a nivel nacional que
compiten con CONACADO se encuentran: Nazario Rizek Cacao, C. por
A., Yacao S.A., Iporex, APROCACI , Munne & Co., y Cortes
& Hnos.

Nazario Rizek, C. por A.: es una empresa de
carácter familiar que desde el año 1985 se
posiciona como pionera del cacao en la República
Dominicana; ellos producen, preparan y mercadean el cacao y sus
productos, para la industria chocolatera
mundial.[59]

Yacao S.A. Iporex: es una compañía
privada, con base en Ginebra, Suiza, fundada en 1990 y activa en
los sectores de comercio y servicios. El objetivo de esta empresa
es tener a los productores y compradores más cerca, de
esta manera contribuir a la difusión de la
producción orgánica y apoyar el desarrollo
sustentable. Fabrican 2,000 tipos de productos y cuentan con
más de 14,000 direcciones de productores, vendedores,
compañías de certificación y organizaciones
que apoyan la producción
orgánica.[60]

Munne & Co.: incursiona en la industria del
chocolate en 1975 con una pequeña planta, inicia la
elaboración de licor de cacao para la exportación,
utilizando la tecnología alemana-española
más moderna disponible en ese momento. Un año
después, en 1976 sale al mercado el chocolate
Munné, producto de consumo masivo que logra inmediatamente
gran aceptación. En 1981 introduce la Cocoa Munné,
utilizando la misma metodología inventada por los
holandeses para alcalizar el cacao, producto que al igual que el
anterior logra gran aceptación en el país. En 1994
sale al mercado el Chocolate con Leche de calidad superior, y
posteriormente el Chocolate con Leche y Maní, y en 1995
sale al mercado el Chocolate Líquido
Munné.

Hoy la compañía está dirigida por
su segunda generación, descendiente de los pioneros
establecidos en 1933.[61]

APROCACI, Asociación de Productores de Cacao
del Cibao, Inc.: fundada el 10 de Octubre de 1997 con asiento
en la Provincia de Salcedo, pero con una mayor incidencia en toda
la Provincia Duarte. La iniciativa de formar la asociación
fue tomada por un grupo de productores incentivados
principalmente por el Señor Rafael Tobías
González (Don Tobías), quien sentía la
necesidad de aunar el esfuerzo de los productores de cacao de la
región.

APROCACI tiene un centenar de socios dirigida por una
Junta Directiva que la conforma un Presidente, tres
Vicepresidentes, un Tesorero, un Secretario, un Comisario y
cuatro Vocales. Además, se relaciona con más de
cien productores independientes en proceso de evaluación
para su ingreso.[62]

Los esfuerzos de esta asociación se concentran en
introducir el cacao dominicano en los mercados internacionales, a
través de una producción bajo estándares de
calidad.

La mayoría de las fincas de los asociados se
manejan a través de una agricultura natural, utilizando
muy pocos fertilizantes y herbicidas. Las fincas de cacao de cada
socio poseen las estructuras necesarias para la
fermentación y secado de su producción. Los
productores asociados que no cuentan con las instalaciones
necesarias secan y fermentan en un pequeño centro de
fermentación de APROCACI.

Con la inserción en el mercado internacional a
través de la producción de cacao orgánico,
APROCACI posee a la fecha, un total de 6,583 tareas de cacao
certificadas como orgánicas, equivalentes a 414.02
hectáreas. La producción orgánica promedio
asciende a 340 toneladas métricas. La Asociación
cuenta con un total de 32,868 tareas y una producción
total de 1,640 toneladas métricas de
cacao.[63].

Cortes & Hnos: fundada en 1929 por Don Pedro
Cortés Forteza, quien bautizó con su propio nombre
al producto Chocolate Cortés. En el año 1931
comenzó a exportar chocolate de mesa a Puerto Rico,
experimentando un crecimiento sostenido desde un
principio.[64] Para el año 1952, incursiona
de manera exitosa en el mercado internacional con productos
semiprocesados de cacao y con una amplia gama de productos para
el consumidor, distinguiéndose por fomentar la calidad y
el compromiso con el servicio al cliente.

Desde ese entonces ha sido la principal procesadora de
cacao del país; al mismo tiempo, comenzaron a elaborar
más de cincuenta variedades de productos, en diversidad de
sabores y tamaños. En cuanto a la exportación,
exporta marcas privadas a empresas líderes en los Estados
Unidos y el Caribe. Además, exporta cacao en grano y
productos semiprocesados a los principales manufactureros de los
Estados Unidos, Europa, Centro y Suramérica. En la
actualidad van cuatro generaciones después de Don Pedro,
en una compañía con proyección
mundial.

4.10 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA
ASOCIACIÓN NUEVO RUMBO, BLOQUE 2

En 1984 los productores de cacao del sector Don Juan en
Monte Plata no estaban asociados, pero a través de amigos
y relacionados fueron conociendo los beneficios y privilegios que
obtenían por ser asociados. Así, el 3 de marzo del
año 1985 se reunieron en Sabana del Rio, en la residencia
del señor Pedro de Jesús con la finalidad de
organizarse para formar una asociación de productores de
cacao, buscando la manera de optimizar el manejo de las fincas,
tener acceso al crédito y obtener beneficios
económicos en la plantación del cacao. La
asociación fue creada con veinte (20) miembros, donde
nombraron como presidente al Sr. Martin Alcántara, ya que
de él es que surge la idea de la creación de la
asociación.

Una vez creada la asociación, otros productores
comienzan hacer el proceso de solicitud de ingreso; finalizando
ese año, tenían una matrícula de veinticinco
(25) productores y para finales del año 2011 tienen
matriculados ciento veintiséis (126) socios activos, sin
tomar en cuenta de cinco a diez pasivos que existen.

En los primeros años los productores trabajaban
el cacao de manera convencional, es decir utilizando pesticidas y
haciéndole solamente el secado, produciendo el cacao
clasificado como Sánchez, que fue el primer tipo de cacao
que empezó a producir la asociación. Cuando surge
la necesidad de trabajar los productos orgánicos, es decir
producir cacao de manera natural, sin plaguicidas ni herbicidas,
los productores se vieron avocados a cumplir con ciertos
requisitos de certificación, tomando la transición
para el cambio un tiempo de tres (3) años, donde
además se agregó el proceso de fermentación
controlada, previo al proceso de secado. Este cacao es el llamado
Hispaniola y, desde luego, tiene un mejor precio de mercado que
el Sánchez.

En la actualidad la asociación Nuevo Rumbo tiene
un centro de acopio equipado con bodega de almacenamiento, patio
y túneles de secado.

4.10.1 Área de Influencia de la
Asociación Nuevo Rumbo, Bloque 2

La Asociación Nuevo Rumbo del Bloque Cacaotero
Número 2 está situada en Monte Plata, provincia que
tiene una extensión territorial de 2,632.14
kilómetros cuadrados, siendo la cuarta del país por
su tamaño. Sus coordenadas son 18°57" latitud Norte y
69° y 50" longitud, limitada al norte por las provincias de
Sánchez Ramírez, Duarte y Samaná, al este
Hato Mayor y San Pedro de Macorís, al sur Santo Domingo y
al oeste San Cristóbal y Monseñor Nouel. Los
municipios y distritos municipales son: Monte Plata, como
municipio de cabecera, Boya, Chirino, Don Juan, Bayaguana,
Peralvillo, Sabana Grande de Boya, Gonzalo (Majagual), Yamasa,
Los Botados, Juan Sánchez, La Pista, Comatillo, Trinidad,
Yuvina, Sabana de Payabo, Frías, Centro Penso, Los
Jobillos, Los Mapolo, Antón Sánchez, Hidalgo,
Cojobal, La China, La Guzuma, San Antonio.
[65]

Para el año 2002 tenía una
población de 180,376 habitantes según el Censo
Nacional, la densidad poblacional era de 69 habitantes por km2,
lo que la sitúa entre las provincias menos pobladas. La
ubicación en el campo es de 57% de la población,
quedando entre las provincias con mayor proporción de
población rural del país; para el año 2002,
el 20% se encontraba desocupado, lo que constituía un
elevado índice de desempleo, con respecto a otras
provincias del país. La proyección para el
año 2007 de habitantes ascendía a 202,731
personas.[66]

Entre las principales actividades económicas de
Monte Plata se encuentran la agricultura y la agropecuaria; Los
principales cultivos son: cacao, café, caña de
azúcar, maíz, ñame, yuca, yautía,
cítricos.[67]

Según el Informe de Desarrollo Humano del PNUD,
el 2.4% de los empleos de la provincia de Monte Plata son empleos
creados por los ayuntamientos; este porcentaje está por
debajo de la media simple de las provincias del país que
alcanza el 3.8% según información de la Oficina
Nacional de Estadística.[68]

A comienzos del año escolar 2004-05 el
número de planteles en la provincia era de 287,
correspondiendo el 93% al sector público. Según el
censo de 2002, la provincia registro un alto índice de
analfabetismo, equivalente a 28%, indicando que es una de las
provincias más pobres de la Republica Dominicana, debido
posiblemente a la educación deficiente que ha tenido a
través de los años. [69]

El 21 % de los habitantes no tienen ningún tipo
de servicios sanitarios y el 14 % de los hogares no tiene
inodoro; un alto porcentaje de los habitantes recurren a pozos
manantiales para abastecerse de
agua.[70]

4.10.2 Organización Empresarial Bloque
Cacaotero Número 2

El Bloque Cacaotero Número 2 es una
organización sin fines de lucro constituida legalmente por
el decreto 545-87 como Bloque de Cacaocultores de la
Región Central Número 2.

Es una empresa asociativa que tuvo su origen en la
necesidad que tienen los productores de cacao de agruparse para
proteger el producto, evitar la explotación de los
intermediarios y evitar la triangulación. Así, se
reunieron, se organizaron y formaron una asociación de
productores de cacao, como la única manera de generar el
desarrollo, mejorar y obtener beneficios en cuanto al precio y al
manejo de la finca y la plantación del cacao, poder vender
sus productos a un precio digno, tener la oportunidad de estar
afiliado a una asociación donde se le capacitara,
orientara y se promoverá el desarrollo en el municipio y
proteger los intereses económicos, obtener una mejora en
la calidad de los productos y una distribución equitativa
de los beneficios.

La organización presenta un enfoque gerencial
fundamentalmente clasista, donde la productividad depende
directamente de la eficiencia de los productores en sus unidades
de trabajo.

4.10.3 Órganos de
Dirección

Los Órganos de Dirección del Bloque No. 2
lo componen:

• a) Asamblea General

• b) Asamblea de los Delegados

• c) Junta Directiva

• d) Consejo de Disciplina

Asamblea General: es la máxima autoridad
del Bloque y sus decisiones son soberanas, la integran los siete
(7) directivos de cada asociación y de los directivos del
bloque Cacaotero No.2" [71]

La Asamblea General se encarga de elegir al Presidente,
Secretario de Organización, Secretario de Finanzas,
Secretario de Actas y Correspondencias, Secretario de
Educación y dos Vocales. Tiene como funciones aprobar,
rechazar o modificar el informe que anualmente rinde el
Presidente, aprobar el plan de trabajo que presente la Junta
Directiva, además de nombrar comisiones y comités
necesarios como:

a-Comité de Disciplina y Vigilancia

b-Comité de Negocios

c-Comité de Educación

d- Comité Administrativa

Asamblea de los Delegados: constituida por dos
asociados de cada agrupación u asociación miembros.
Los delegados deben analizar y aprobar los temas o puntos a
tratar primero en la asociación a la cual pertenecen antes
de presentarlos a la Asamblea de Delegados; deben aprobar o
desaprobar acuerdos y resoluciones de la Junta Directiva y
solicitar los informes de los estados financieros a la Junta
Directiva. Los Delegados se reúnen el primer sábado
de cada mes en la Asamblea de Delegados.

La Junta Directiva: compuesta por: Presidente,
Secretario de Organización, Secretario de Acta, Tesorero,
Secretario de Educación y dos Vocales. Es la responsable
de decidir sobre la aceptación de afiliar o desafiliar a
otra asociación ya sea nacional e internacional. Sus
principales funciones son: cumplir y hacer cumplir todos los
acuerdos y resoluciones tomadas por las asambleas, elaborar un
plan de trabajo que debe ser sometido a la aprobación de
la Asamblea de Delegados para su ejecución, administrar
los bienes y recursos económicos del Bloque, gestionar la
asistencia técnica y crediticia cuando sea necesario,
autorizar la concertación de préstamos y toda clase
de contratos a los asociados, llevando un estricto control de los
ingresos y egresos de los fondos del Bloque Cacaotelero. Tiene
además la responsabilidad de preparar de manera minuciosa
el informe anual que debe rendir el Presidente a la Asamblea
General Ordinaria.

La Junta Directiva se reúne cuantas veces
convoque el presidente, ya sea por iniciativa de éste o a
petición de cuatro (4) de sus miembros.

Atribuciones del Presidente:

El presidente es el responsable de representar a la
Asociación en todos los eventos, debe firmar y retirar
cheques, elaborar los informes anuales de egresos e ingresos. El
Presidente es elegido por dos años, si hace un buen
trabajo puede reelegirse, pero no por más de dos (2)
periodos consecutivos.

Atribuciones del Secretario de
Organización:

El Secretario de Organización es el responsable
de organizar los eventos, las reuniones, las asambleas y lleva el
control en las asambleas.

Atribuciones del Secretario de Actas y
Correspondencias:

El Secretario se encarga de leer el acta de lo acordado
para ser aprobado o no, si la mayoría no puede ser
aprobada, se anota para discutirla de nuevo.

Redacta y firma con el Presidente los avisos y
convocatorias; es el responsable de hacer circular dichos avisos
para que llegue a su destino. Levanta y redacta las actas de las
reuniones de las asambleas, las firmar conjuntamente con el
Presidente, recibe y redacta las correspondencias pertenecientes
al Bloque y forma un archivo ordenado de todo el trabajo; debe
llevar y recoger informaciones del estado de situación de
las asociaciones miembros del Bloque. El secretario de Actas y
Correspondencias es responsable además de difundir el
programa, los estatutos, los documentos y acuerdos cuya
difusión sea acordada, organizar la propaganda de los
eventos preparados por el Bloque, distribuir las notas de prensa
y los pronunciamientos públicos.

Atribuciones del Secretario de Finanzas:

Es el encargado de cobrar las cuotas de los asociados,
de administrar el dinero, y realizar los pagos correspondientes.
Preside el Comité de Negocios, recibe, el pago de cuotas y
cualquier ingreso del Bloque, firma los recibos correspondientes,
así como los cheques conjuntamente con el Presidente;
prepara el estado descriptivo de ingresos y egresos que se anexa
al informe anual.

Atribuciones del Secretario de
Educación:

Es la persona encargada de buscar los productores y
capacitarlos en todo lo que tenga que ver el manejo de la
producción del cacao; prepara los programas de trabajos
educativos discutidos previamente con la directiva.

Tiene la responsabilidad de buscar asesorías,
colaboración de personas, organizaciones nacionales e
internacionales que se hayan identificado con los intereses y las
luchas campesinas, previo a consulta con los demás
miembros de la Junta Directiva. El Secretario de Educación
preside el Consejo de Educación.

Atribuciones de los Vocales:

Colaborar con el Presidente o cualquier miembro de la
Directiva cuando este lo amerite. Los vocales son los sustitutos
que sirven de manera interina a aquel funcionario que falte ya
sea por muerte, expulsión o renuncia. Debe realizar
cualquier otra actividad otorgada por la Directiva.

Consejo de Disciplina: lo conforman tres (3)
miembros electos en la asamblea general. Está encargado de
determinar las sanciones o amonestaciones que se deberán
aplicar a las organizaciones o a los miembros que incurran en
actos de violación a los estatutos dentro del Bloque y su
aplicación. Las sanciones o amonestaciones hechas por el
consejo de disciplina y vigilancia son sometidas a la junta
directiva para la aprobación o rechazo. Las sanciones
recomendadas por el consejo de disciplina pueden ser apeladas
ante la asamblea general extraordinaria dentro de los 30
días.

Tiene además la responsabilidad de vigilar y
evaluar si los negocios y actividades del Bloque No. 2 se hacen
con apego a lo que dicta la junta directiva y la
asamblea.

4.11 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ASOCIACIÓN NUEVO RUMBO, BLOQUE 2

4.11.1 OBJETIVOS

El eslogan de la asociación "Produciendo un cacao
excelente para los mercados más exigentes", permite
identificar los dos temas centrales en los cuales se centra la
administración estratégica de la asociación:
buscar un producto reconocido por su excelente calidad y abrir
mercados que estén dispuestos a pagar por esta calidad. A
partir de esto se establecieron los objetivos:

El objetivo General de la Asociación Nuevo Rumbo,
Bloque 2 es:

"Organizar a los pequeños y a medianos
productores de la región para liberarlos de la cadena de
intermediación del mercado y lograr la
participación en los mercados internacionales con un
producto de alta calidad".[72]

Los objetivos específicos son:

• Continuar con el desarrollo de la cadena de valor
  del cacao, para pasar de ser exportadores de cacao a ser
  exportadores de productos del cacao.

• Fortalecer la sostenibilidad financiera del bloque
  para apoyar a los asociados y disponer de reservas para
  enfrentar las crisis del sector.

• Convertirse en una organización eficiente
  realizando los cambios estructurales que se
  requieran.

4.11.2 VISIÓN Y MISIÓN

Visión:

"Lograr un sector cacaotero técnicamente
desarrollado, con un producto de alta calidad, reconocido y
posicionado internacionalmente; producidos por hombres y mujeres
que han alcanzado un adecuado nivel de
vida".[73]

Misión:

"Mejorar los ingresos y la calidad de vida del productor
cacaotero y su familia, mediante el apoyo en el manejo sostenible
de sus fincas, la mejora de la calidad de sus productos, la
comercialización eficiente de sus cosechas, el
fortalecimiento gremial y empresarial de sus organizaciones, y el
desarrollo de sus comunidades".[74]

4.12 ANÁLISIS AMBIENTAL EXTERNO

Inicialmente se hace el análisis del ambiente
externo de la asociación Nuevo Rumbo, Bloque Cacaotero
Nro. 2, mediante la identificación de las variables que no
están bajo el control de los Directivos de la
asociación y se evalúan los aspectos
extrínsecos que afectan al desarrollo de la
asociación:

Aspectos Económicos: La baja
inflación de la República Dominicana a partir del
año 2005, mostrada Tabla 4.2, les permite a los
productores de cacao dominicano ser competitivos a nivel de
precios, pagar sus deudas de acuerdo al flujo de caja generado
por las cosechas y conseguir semillas e insumos con una
mínima variación en los precios.

Tabla 3 Inflación en la
República Dominicana Periodo 2005-2011

Fuente:www.bancentral.gov.do/estadisticas_economicas/precios/ipc_base_2010.xls

La tasa de crecimiento del PIB del sector agropecuario
en los últimos años en la República
Dominicana, ha estado por encima de la mayoría de los
países latinoamericanos, destacándose los
años 2009 con una tasa de crecimiento del 12.5%, el 2010
con el 5.5% y el 2011 con el 5.5%[75]. Esto
muestra un sistema financiero solvente y confiable que les da
tranquilidad a los productores, a los inversionistas y a los
clientes del cacao dominicano.

El ingreso Nacional Bruto per cápita de la
República Dominicana en el año 2010 fue de
US$5,030, lo que lo sitúa como el país 111 en el
mundo según este indicador, con esto se establece que a
pesar de que el crecimiento económico es superior al de la
región todavía debe crecer más si se quiere
mostrar mejoras para todos sus
habitantes.[76]

La globalización le está permitiendo a las
asociaciones agrícolas de República Dominicana
acceder a mercados que hace algunos años no se
consideraban, tanto para importar como para exportar; esto lo
está aprovechado Conacado para posicionar sus productos
como cacao en grano, cacao en polvo, manteca de cacao y licor de
cacao en países a los que tradicionalmente no les
exportaba tales como Suiza, Holanda, Bélgica, quedando
pendientes mercados muy importantes como Japón y
Corea.

Desde el año 2007 el precio por tonelada ha
estado por encima de los US$2,000, eso hace que la
producción de cacao sea rentable y motiva a los
productores a continuar en el
negocio.[77]

El crecimiento de la economía de servicios a
nivel mundial en los últimos 20 años muestra
cómo el empleo en servicios pasó del 46% al 74% en
los países desarrollados[78]esta tendencia
ha sido muy bien adoptada por la República Dominicana
donde las actividades que proporcionan bienestar están
siendo muy bien aprovechadas como el turismo de ocio, el turismo
ecológico, las comunicaciones, calling centers y centro de
distribución de mercancías desde zonas francas.
Esto indirectamente favorece la industria del cacao ya que en los
hoteles y aeropuertos del país se promueven los productos
de cacao.

La estabilidad de la tasa de cambio en los
últimos 8 años en la República Dominicana
les da tranquilidad a los inversionistas y les permite a los
productores acceder a créditos sin el riesgo de que cuando
reciban los pagos de sus ventas haya disminuido el valor de su
dinero.[79]

Las tasas de interés en la República
Dominicana son un poco mayores a los demás países
de la región a pesar de que el Banco Central, de acuerdo
al comportamiento de la economía, ha adoptado medidas de
flexibilización monetaria que buscan dinamizar el
ejercicio económico.[80]

Aspectos Socioculturales: Las costumbres
tradicionales en los países europeos de ser importadores
de materias primas orgánicas para vender productos
orgánicos de calidad se han mantenido y el aumento de la
demanda a nivel mundial de este tipo de productos hace que la
asociación de cacaoteros aproveche estas oportunidades y
aumente sus volúmenes de exportaciones.

Los valores universales tales como honradez, la lealtad,
la libertad, la bondad, el respeto, la tolerancia y la paz, son
seriamente practicados por algunas entidades de los países
desarrollados lo cual le permite a los países emergentes
como República Dominicana identificar las asociaciones que
apoyan el comercio justo para ofrecer sus productos y poder
competir contra los productores protegidos por subsidios y
aranceles.[81]

Debido a la crisis económica de los
últimos años los hábitos de consumo en los
países tradicionalmente importadores de cacao se han
modificado, generándose una tendencia hacia productos de
igual calidad pero de menor precio, lo cual ha afectado a los
productores dominicanos porque son exportadores de un producto
suntuoso.

La flexibilización laboral en la cual los
trabajadores son contratados temporalmente, por comisión,
por horas o por subcontratación, ha creado lo que algunos
autores llaman "Los pobres con trabajo", porque la sociedad
actual no les puede asegurar un empleo
decente".[82] Esta clase social está
creciendo con temor a gastar en cosas que no sean estrictamente
necesarias, lo cual hace que gustos como la compra de chocolates
de alta calidad se vea afectada y se tienda a comprar productos
alternativos como dulces o caramelos.

Por otra parte, las elevadas tasas de desempleo en
Europa, con un promedio de 9.9%, encabezado por España con
un 21.0% seguido de Irlanda con un 14.2%,han generado una
disminución en el consumo de productos suntuarios como los
chocolates de calidad.

La percepción de las comunidades europeas y
norteamericanas frente a los productores de cacao dominicanos, es
que es un producto orgánico, ecológico y de calidad
certificado por entidades competentes.

El cacao dominicano está apoyado por el marco del
comercio justo, el cual es un esquema de relaciones comerciales
internacionales que tiene como objetivo buscar mayor igualdad
para los productores de países en desarrollo.

Político y Legal: La República
Dominicana creó el 3 de noviembre de 2001 el Consejo
Nacional de Competitividad entidad con la cual se busca dar apoyo
a las políticas sectoriales en el área de
competitividad del país; así mismo, se tiene al
Centro de exportación e Inversión de la
República Dominicana quienes promueven y fomentan las
exportaciones dominicanas. Estas dos entidades entre otras,
apoyan a los productores de cacao dominicano y les ayudan a
beneficiarse de programas preferenciales arancelarios con Estados
Unidos y la Comunidad Europea.[83]

El código de comercio de la República
Dominicana, a pesar de ser un documento muy elaborado,
todavía tiene vacíos que de alguna manera afectan a
las asociaciones.

Tecnológico: La necesidad de los
agricultores de lograr una mayor eficiencia productiva
generó un uso indiscriminado de semillas manipuladas
genéticamente, agroquímicos y plaguicidas que
siguen aumentando el rendimiento por hectárea producida.
Esto ha sido negativo para los productores de países como
República Dominicana ya que compiten con productores que
obtienen el máximo de sus tierras, logrando más
producto a menos precio.

Con las nuevas tecnologías agroquímicas y
el uso de vegetales con ciclo productivo más corto se
afectaron las aguas, el suelo y el aire, hubo una pérdida
de biodiversidad y fertilidad, afectando indirectamente la salud
de los consumidores. Frente a esto, hubo una reacción a
nivel mundial generando una agricultura sostenible que ha sido
aprovechada por los productores orgánicos
dominicanos.

En los países desarrollados se tiene un grado de
actualización tecnológica y automatización
de procesos mediante el manejo computarizado de los cultivos que
les permite hacer un uso muy eficiente de los recursos,
aventajando a los productores de los países en
desarrollo.

Tradicionalmente los agricultores dominicanos no
tenían acceso a la información veraz del precio de
sus productos, sin embargo, mediante acuerdos logrados con
empresas prestadoras de servicios como Orange Dominicana ya se
tiene diariamente la información de los precios
internacionales de sus productos y mediante el uso del internet
se pueden comunicar con sus clientes en forma casi
inmediata.

Medio Ambiente: El hecho de que la
República Dominicana se encuentre en el corazón del
Caribe, se ha visto afectada en gran manera por los huracanes que
han destruido sus cosechas, particularmente el cacao, que por su
altura y las características del fruto es muy sensible a
los fuertes vientos y lluvias.

Clientes: A pesar de la crisis económica
el poder adquisitivo de muchos clientes del cacao orgánico
dominicano es grande y por tal motivo se centran más en la
calidad y en un consumo de productos saludables, este es un nicho
de mercado que las asociaciones agrícolas dominicanas
están aprovechando.

En el mundo hay una gran cantidad de personas que
rechazan el uso de agroquímicos y se preocupan de consumir
comidas saludables, estas necesidades están siendo
cubiertas por productores que se enfocan en cultivos
orgánicos y no compiten contra los grandes productores que
se apoyan en nuevas tecnologías para aumentar su
producción por hectárea.

La producción de cacao tiene la ventaja de que
son pocos los bienes sustitutos; en algunas ocasiones se puede
sustituir por café o té, en confitería se
puede sustituir con dulces, pero por ejemplo la manteca de cacao
solo se puede sustituir con biotecnología y manejo de
lípidos.[84]

Competencia: Dado que los productos que
comercializa la asociación son bienes primarios sin
transformación industrial, la diferenciación de sus
productos con la competencia es mínima y por lo tanto la
base de negociación se centra en los precios y el
servicio.

El hecho de que el cacao producido por la
asociación nuevo rumbo sea comercializado a través
de la Conacado y sus canales de distribución, le da
ventaja sobre los competidores, quienes tienen que vender bajo
una sola marca y unas cantidades producidas más
limitadas.

Siendo una asociación, los recursos
económicos no son la principal limitante para producir,
mientras que los pequeños y medianos productores para
acceder a créditos deben pagar las tasas del
mercado.

Proveedores: Prácticamente no se tiene una
dependencia de los proveedores debido a que se maneja un producto
orgánico primario que se fermenta y se seca, por lo que
los proveedores solamente entregan abonos naturales, fundas de
almacenamiento y transporte.

4.13 ANÁLISIS AMBIENTAL INTERNO

En el análisis interno se presenta el
conocimiento propio de la asociación, como un sistema de
recursos, capacidades y actitudes que le permite desarrollar sus
actividades económicas y generar resultados satisfactorios
en su desempeño.

Recursos y capacidades de los directivos: Los
Directivos de la asociación tienen un buen conocimiento
del entorno, conocen la competencia, los clientes, los canales de
distribución, las legislaciones internacionales de
comercio justo, las leyes dominicanas y a sus
proveedores.